Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.
Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.
Потребности человека формируются в зависимости от среды и уровня сознания. Двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь. Сегодня это правило не действует.
Чем больше возможностей, тем больше свободы в выборе компании. Человек не боится уходить с насиженного места и пробовать что-то новое. Ради этой привилегии молодое поколение готово пожертвовать зарплатой: уйти в компанию, где платят меньше, но есть глобальная цель.
Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор.
Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки.
В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.
Импульсивная, или красная, стадия. Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами — им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда.
В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».
Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.
Конформистская, или янтарная, стадия. Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан.
Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.
Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.
Конкурентная, или оранжевая, стадия. Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире.
С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.
В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена. В компании есть свод внутренних правил.
Опоздал на работу — часть зарплаты удержат. Еще раз опоздал — отстранят от работы на день. Еще раз — уволят.
При жесткой структуре на этой стадии приветствуется новаторство, поощряется личная ответственность и движение по карьерной лестнице. Мерило успеха — материальное благосостояние.
Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.
Несколько метафор
В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору — семья. Основатели Бирюзовых организаций говорят о живом организме. Жизнь всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Эта метафора открывает новые горизонты.
Цитата из книги «Открывая организации будущего»
Плюралистическая, или зеленая, стадия. Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны. Уже тогда требовались навыки, с которыми вы можете познакомиться в программе «ЛЮБОВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ«.
В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.
Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров.
В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.
Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные семейные отношения внутри коллектива (подробнее ЗДЕСЬ) стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.
Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше.
Люди не хотят заниматься бессмысленной деятельностью: делать отчеты, которые нужны только руководителю. Люди хотят быть эффективными и перестают боятся ошибок. Главное — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.
Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.
Самоуправление
Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.
О самоуправлении
Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни начальник, чтобы их мотивировать.
Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.
Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.
В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.
Стремление к целостности
Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.
Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.
В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.
Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.
В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.
Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.
Эволюционная цель
Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.
Бирюзовое руководство
Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное — желание собственников и руководства компании.
Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.
Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.
Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.
На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.
Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке. Интерес в психологическим и терапевтическим моделям взаимодействия в этих компаниях растет. Компании заинтересованы в эмоционально грамотных служащих, которые знакомы с моделями эффективного взаимодействия программы «ЛЮБОВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ«.
Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.
Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.
Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование или коучинг «Любовный менеджмент» для построения системы отношений с любовью. Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.
Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.
Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание. Учитесь согласовывать контракты и техники конфронтирования для построения эффективных отношений в коллективе. Познакомиться с этими инструментами и опробовать их в комфортной среде группы единомышленников можно на полугодовом коучинге «Любовный менеджмент«.
Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.
Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.
Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»
Можем ли мы создавать организации, свободные от политиканства, бюрократии и внутрикорпоративной борьбы? Организации, где сотрудники не пребывают в вечном стрессе, не испытывают негодования или горькой апатии. Компании, где «наверху» не напускают на себя важный вид, в то время как «внизу» работают, как каторжные. От вашего ответа зависит многое!
Цитата из книги»Открывая организации будущего«
Откуда появились бирюзовые компании ?
Давайте смотреть правде в глаза – используемые организационные модели давно устарели и нужно новое дыхание. В книге «Открывая организации будущего» говорит Фредерик Лалу. Бизнес-тренер утверждает, что организации развиваются и проходят пять стадий: красную, янтарную, оранжевую, зелёную и бирюзовую. Каждая предполагает особую модель управления, и если красная компания сравнивается с армией, то бирюзовая – с живым организмом.
Такая эволюционная парадигма появилась в ответ на запросы общества. Люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Бизнес XXI века это создаёт. Яркий пример –«Старбакс», чья цель не продать кофе, а быть площадкой для отношений между людьми. Приятный напиток – предмет, вокруг которого строится общение.
Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.
Правда, создать единый живой организм под силу не каждому. Пожалуй, такая история про предпринимателей, не про бизнесменов. Цель последних – сделать деньги. Здесь, сейчас. Предприниматели же стремятся наполнить собственное дело смыслом, превратить его из обособленной единицы в часть общества, влиять на судьбы людей, позволяя им раскрываться и менять жизни.
Три кита: доверие, ответственность и мотивация
Живая компания – саморегулирующаяся, в ней важен каждый. Основа сотрудничества – высокий уровень доверия между членами команды. Это важно в свете того, что в бирюзовой компании решения делегируются на оперативный уровень – тем, кто обслуживает клиента. Ведь они видят рынок как никто другой. А если проблемы передаются выше по иерархической лестнице, то на каждой ступени теряется связь с реальностью. Ведь топ-менеджер не находится не передовой в тот момент, когда нужно справиться с теми или иными задачами.
При создании подобной системы важна ответственность. Если человеку дают свободу, он должен быть надёжным и обязательно вовлеченным. Надо донести до сотрудника месседж: «Я тебе доверяю. Я знаю, что ты можешь больше. Я хочу, чтобы ты знал в вопросе своей компетенции больше, чем я. Сделай что-нибудь крутое, чтобы выиграли все люди, все участники экосистемы вокруг тебя: твои клиенты, соседи по парте, акционеры». Лучшее, что компания может дать людям – возможность реализовать интеллектуальный и личностный потенциал.
Команда бирюзовой компании – кто они?
Надо понимать, что неосознанный человек, попав в структуру с высоким уровнем доверия, может быть опасен, так как он внутренне не готов к такой степени свободы и, как следствие, к ответственности. Но если ты принял такого специалиста в компанию, то это не его, а твоя проблема – ты подобрал не ту ноту. Так что в первую очередь надо работать с собой и транслировать правильный сигнал. Начиная процесс изнутри наружу, мы переносим динамику во внешний контур, мир открывается, и на твой сигнал приходят близкие по духу люди.
Например, к нам в Adventum (объясняет Артем Агабеков, сооснователь агентства) попадает один человек из 32. Мы уделяем большое внимание личностным характеристикам: кто он, с каким запросом пришёл. На собственном опыте мы поняли, что 2% времени, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом 98% времени, которое могло бы быть потрачено на исправление ситуации. Сейчас мы даём соискателю неделю на тест-драйв. У человека появляется возможность посмотреть на нас и показать себя, чтобы наш выбор в отношении друг друга был осознанным. И если мы совпали, то — как в хорошем браке – будем жить вместе долго и счастливо и у нас будут прекрасные дети. Если же взять человека с другими ценностями, это все равно что сделать организму переливание крови неправильной группы.
Люди с запросом на сотрудничество, сотворчество, созидание, приходя в компанию, продолжают расти. Никто не приходит готовый «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Если проявил плохой вкус и сделал неидентичный выбор
Такое бывает и в жизни, и в карьере. Не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. Не надо никого тянуть за уши: ты и его тормозишь – может, он нашёл бы иное занятие и был бы успешен? – и берёшь в долг у тех, кто готов быть в потоке. Золотое правило: принимай долго, увольняй быстро. Мы и сами грешим, конечно. Даём второй, третий, десятый шанс. Но если копнуть глубже – это не доброта, а малодушие. Компания боится взять на себя дополнительную ответственность и понять, что нужно заново искать человека на позицию.
Как понять, что пора сказать «до свидания»? Думаю, первый звоночек – если вы поняли, что между вашими векторами больше нет сонаправленности. В тот момент человек перестает развиваться, и вы больше не можете оставаться его местом силы.
Коммуникация бирюзового цвета
И даже сейчас, когда люди вспоминают «сильную руку», они говорят именно, о Петре I, об Иване Грозном. Коммуникация в бирюзовой компании другая, она строится по принципу:
«я учусь от тебя так же, как ты от меня».
Простая история, в которой 1+1 становится больше, чем 2. У каждого есть навык, и мы выступаем учениками друг друга вне зависимости от иерархических позиций. Мы в одной лодке, и каждый способен интеллектуально и эмоционально обогатить другого.
В живой компании не кричат, нет диктатуры. Сама постановка задачи звучит по-иному, не в виде какого-то директива, а как размышление, зачастую, совместное. С трудом представляю себе человека, который, поработав в живой компании, захотел бы вернуться в неживую.
Инопланетяне
Если удастся найти первопроходцев, думал я, то они будут обмениваться идеями, зная, что не одиноки. Напротив, они с восторгом узнавали, что не единственные подвергают сомнению традиционные методы менеджмента. Все эти организации похожи на изолированных друг от друга инопланетян со сверхъестественными способностями.
Цитаты из книги»Открывая организации будущего»
Лидер в бирюзовой компании
Чтобы коммуникация внутри компании была успешной, у нее должен быть грамотный лидер. Он не на сцене, а в зале. Как в театре: ты ставишь пьесу и понимаешь – было бы классно оказаться главным актёром и поймать все овации зрителей, но ты драматург, сидишь в заднем ряду и радуешься за тех, кому помог получить «звёздный час». Ты правильно поставил пьесу, а значит, создал нужную среду, в которой раскрылся весь потенциал.
И это, кстати, для лидера самая сложная задача. Первое, что нужно – самому себе ответить на вопрос «зачем?». Второе – договориться с людьми и донести до них главную мысль, чтобы им было понятно. Я не говорю, что надо взять краску и написать огромными буквами на стене – нет.
Цели и ценности витают в воздухе и улавливаются на уровне ощущения. Задача лидера – управлять ими. Если ты хочешь внешний перфоманс, внутри компании должна быть высокая частота и напряжение, аура высоких достижений, поток.
Бирюзовые компании в России и их будущее
Сегодня сложно привести примеры российских компаний, которые можно смело отнести к живым. Как правило, у нас организации строятся на оранжевых или красных сваях: управление имеет определённую иерархию, а не осуществляется с помощью самоорганизующихся команд.
Холакратия – то есть управление без иерархии и менеджеров – слово, которое почти не употребляется в русском языке, потому что ни его смысл, ни его сущность нам пока не понятны и уж тем более не внедрены.
Но именно сейчас время менять ситуацию.
Бирюзовые компании актуальны для России как никогда раньше. Да, наша страна всегда была «красной», да, у нас много проблем. Но как раз они и меняют людей: ты видишь, что, если не будешь делать сверх своих сил и возможностей, тебя ждёт билет в один конец, ты будешь проживать неполноценную, не нагруженную смыслом и пользой жизнь.
Внутренние желания людей, умноженные на изменения понятия бизнеса в обществе, станут основой селекции. Будут существовать и бирюзовые компании, и компании другого плана. Но первые займут место на вершине пищевой цепочки. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, появляется больше свободы и добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих.
Я верю, что в конечном итоге выиграют те компании, в которых будет раскрыт человеческий гений.
Рабочее пространство
Офисные здания зачастую представляют собой серые и бездушные помещения. Они говорят нам: «Это работа, где вы должны вести себя определенными, приемлемыми способами». Почему бы с самого начала не сделать свою работу красочным, гостеприимным, уютным и необычным местом?
Как работают российские Бирюзовые компании без начальников ?
Минимум начальников, максимум свободы — на этих принципах строятся «бирюзовые» организации. Самоуправление вслед за западными вводят и российские компании, но сотрудники зачастую этим недовольны+
Кого нельзя брать на работу
Плохой кандидат — это хронический нытик, всегда недовольный, обвиняющий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет, когда ему скажут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит: «Это не моя работа».
Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.
Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».
Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в Банк24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.ru Наталья Романова.
Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас все смешалось — люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это серьезные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.
Обманчивая свобода
Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.
Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих фрилансеров: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, аналог привычных KPI, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти все заказы вовремя и пр. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.
От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема продаж. Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых результатов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.
Без корпоративной культуры
Если в «оранжевых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.
«Обычно как бывает: ты на работу идешь, где нельзя показывать слабость, плохое настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба».
Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график. Но маленькая з/п, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь ее сам», — писала летом 2016 года Елена на pravda-sotrudnikov.ru. «Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина на том же ресурсе.
Рай для лентяев
Cистема неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнерская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчетный счет компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 млн руб., компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.
«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.
Более подробно смотрите в обсуждении книги «Открывая организации будущего»
